付諸實踐：領(lǐng)英如何利用任期制

或許說明任期制的靈活性和范圍的最佳方式是舉出更多具體案例。以下就是里德在領(lǐng)英的兩段經(jīng)歷。

埃達·古特金：建立長期關(guān)系

埃達·古特金（Eda Gultekin）是領(lǐng)英人才解決方案小組的全球解決方案總監(jiān)。古特金一出大學(xué)校園，就圓了自己的童年夢想——她得到了一份設(shè)計灑水器電機的工作，成為一名工程師。盡管她喜歡自己的工作，但她發(fā)現(xiàn)自己更喜歡與人交談，而不是整天坐在電腦前。和許多希望轉(zhuǎn)型的年輕工程師一樣，她回到學(xué)校，在斯坦福大學(xué)取得了工程與管理碩士學(xué)位。

從斯坦福畢業(yè)之后，她成為貝恩公司的一名咨詢師，開始了一段經(jīng)典的輪轉(zhuǎn)期。她在那里的兩年半是一段珍貴的經(jīng)歷，但她仍感到錯過了什么。“我是個執(zhí)行狂，”古特金告訴我們，“我喜歡干業(yè)務(wù)，我想要掌握結(jié)果。”作為貝恩公司業(yè)績最好的員工之一，她獲得了“企業(yè)外實習(xí)”的機會。她想獲得商業(yè)實踐經(jīng)驗，因此她找到了一名貝恩公司的前員工，前一年加入領(lǐng)英的丹·夏皮羅（Dan Shapero）。

古特金和夏皮羅與當時的人才解決方案小組副總裁邁克·加姆森一起為她制訂了6個月的任期計劃。領(lǐng)英擔(dān)心公司可能面臨部分客戶流失的問題；古特金的目標是確定情況是否如此，如果是，那么提出一個解決方案。

古特金一投入這項工作，就認為項目范圍需要拓寬，她與加姆森討論了這個想法。她的分析結(jié)果最終導(dǎo)致公司成立了一個專門改善客戶管理的新銷售團隊。

在領(lǐng)英的第一段任期中，古特金和公司明顯都很適應(yīng)彼此。“讓我們找出適合你的職位。”加姆森說。他、夏皮羅和古特金共同為古特金制訂了一個新的轉(zhuǎn)變期計劃。這次，她的目標是幫助銷售團隊找出銷售新產(chǎn)品的方法。這將讓她實現(xiàn)一個職業(yè)目標——獲得管理經(jīng)驗，同時幫助領(lǐng)英改進一個重要的增長領(lǐng)域。

正如之前的任期一樣，古特金在這個過程中重新定義了自己的目標。這個時機不適合完成她最初的目標，因此她轉(zhuǎn)而著手在人才解決方案小組內(nèi)部從頭建立領(lǐng)英的招聘媒體業(yè)務(wù)（被稱為“人才品牌”）。由于這是個全新領(lǐng)域，因此她甚至得不到其他部門團隊的支持。在這個經(jīng)典的事業(yè)開拓案例中，古特金做了實現(xiàn)目標所需的一切。她創(chuàng)建了一個該領(lǐng)域的商業(yè)投資案例，并組建了一支員工隊伍。她自學(xué)了結(jié)構(gòu)化查詢語言（SQL），研究了Salesforce.com，因此她具備了改善銷售過程中的網(wǎng)絡(luò)環(huán)節(jié)所需的實務(wù)技能。

結(jié)果不言自明。2009年，這部分業(yè)務(wù)的年收入達到了120萬美元。2013年古特金結(jié)束這段任期時，這部分業(yè)務(wù)的年收入已增至2億美元。現(xiàn)在，“人才品牌”占領(lǐng)英人才解決方案團隊整體業(yè)務(wù)收入的20%，她于2010年建立的全球售前咨詢師、分析師和客戶經(jīng)理團隊現(xiàn)在有85人。

在古特金任期的頭兩年，她與她的經(jīng)理和領(lǐng)英建立了一個無比強大的聯(lián)盟，這能夠幫助他們處理意外情況。由于孕期并發(fā)癥，古特金不得不比預(yù)期提前幾個月開始休產(chǎn)假。盡管環(huán)境壓力巨大，但古特金自信能夠重返領(lǐng)英，因為她和公司已經(jīng)建立起強大的聯(lián)系。在她的女兒出生后，夏皮羅甚至鼓勵她多休息一段時間以恢復(fù)身體，這意味著她總共休了11個月假——懷孕的最后3個月和8個月的產(chǎn)假。古特金很好地完成了她的工作；她每月與經(jīng)理保持業(yè)務(wù)聯(lián)系，以隨時掌控企業(yè)動態(tài)。

當古特金回到公司時，她發(fā)現(xiàn)制訂新任期計劃的過程非常順利，幾乎連接得天衣無縫。在產(chǎn)假結(jié)束前大約3個月，古特金和夏皮羅制訂了她的下個任期計劃。“當我和丹談時，”她說，“那感覺就像我從未離開。我認為我擁有的機會與休產(chǎn)假前相同。”在她的舊團隊花了很短一段時間幫她重新適應(yīng)全職工作之后，她開始了另一段轉(zhuǎn)變期，這次是在銷售部門。

和之前的任期一樣，制定這段任期的過程也是古特金和她的經(jīng)理合作完成的。“丹經(jīng)常問：‘你在今后5年里希望做什么？’然后我們就從那里倒推，”古特金告訴我們，“我想做總經(jīng)理，于是我們認為我需要增加銷售技能。我以前從未做過銷售，但丹知道我的新鮮視角會很有用。”請注意，目標必須同時服務(wù)于員工和企業(yè)的要求；古特金和領(lǐng)英是強有力的聯(lián)盟，因為他們相互信任，承諾為讓彼此受益（對古特金來說是獲得更全面的技能，對領(lǐng)英來說是獲得新鮮視角）而相互投資（轉(zhuǎn)到銷售部門工作）。

正如你能從古特金的例子中看到的，不同類型的任期可以結(jié)合起來，形成她的職業(yè)生涯：從她在貝恩公司的經(jīng)典輪轉(zhuǎn)期到她和領(lǐng)英用來相互了解的短暫探索期，到她與丹·夏皮羅和邁克·加姆森共同商定的轉(zhuǎn)變期。任期制提供了應(yīng)對變化（例如每次古特金開始一段不同的任期后，都會在工作中對任期計劃進行調(diào)整）和意外事件（例如她的孕期并發(fā)癥）的靈活性。經(jīng)過這個過程，任期制幫助古特金與她的經(jīng)理們建立了更強大的長期關(guān)系。提供有吸引力的任期計劃的雇主能夠長期留住最優(yōu)秀的人才。

馬特·科勒：在離職后維持聯(lián)盟

即使領(lǐng)英不能留住最優(yōu)秀的人才，它也會努力維持互惠聯(lián)盟。下面以近10年前離開領(lǐng)英的馬特·科勒（Matt Cohler）為例。

2003年，26歲的馬特·科勒離開了在麥肯錫公司的高薪且有品牌保障的工作，加入了當時還生存在Friendster陰影下的微型初創(chuàng)企業(yè)——領(lǐng)英。首席執(zhí)行官里德·霍夫曼是他的新上司，他的做法與科勒的前任管理者完全不同。他不是簡單地招聘科勒從事某項工作或擔(dān)任某個職務(wù)，而是與這位年輕的咨詢師一起制訂了一個既能幫助雇主又能幫助員工的明確的任期計劃。

科勒的目標是成為一位風(fēng)險投資家。但里德認為，與離開麥肯錫后直接加入一家公司相比，在一家成功的初創(chuàng)企業(yè)獲得運營經(jīng)驗更有助于他成為風(fēng)險投資公司的一般合伙人。里德將科勒領(lǐng)上了一段獨一無二的任期。科勒將成為里德的得力助手，在這個職位上，他將向領(lǐng)英的這位首席執(zhí)行官學(xué)習(xí)，并極為全面地接觸企業(yè)的所有職能部門。作為交換，科勒承諾愿意為企業(yè)的發(fā)展壯大做任何工作，不管這些工作是否屬于傳統(tǒng)職位或職業(yè)道路。完成這個目標后，領(lǐng)英和里德·霍夫曼的品牌將為科勒的個人檔案增光添彩。因此，盡管科勒的最終目標——成為一位風(fēng)險資本家——肯定不屬于領(lǐng)英的業(yè)務(wù)范圍，但他和里德在他們的短期理想和興趣上達成了一致。

在領(lǐng)英工作3年后，科勒找到里德，告訴他自己正在考慮離開領(lǐng)英，加入一家更年輕的社交網(wǎng)絡(luò)初創(chuàng)企業(yè)“Facebook”。盡管里德不想失去科勒，但他仍建議科勒接受Facebook的工作，因為它可以給他更豐富的初創(chuàng)企業(yè)的工作經(jīng)驗，從而幫助他更接近成為風(fēng)險資本家的目標。里德也給了科勒最后一份任務(wù)：找到自己在領(lǐng)英的繼任者。

在Facebook干了4年后，科勒離職開始了一段新任期——這次是作為硅谷頂尖風(fēng)險投資公司之一的Benchmark的一般合伙人。即使到了今天，里德也會請科勒與領(lǐng)英的高價值員工交流，說明在領(lǐng)英完成一段任期的好處。里德和科勒仍保持著密切關(guān)系，例如，他們都是Edmodo（他們于2011年一起投資的一家初創(chuàng)企業(yè)）的董事。科勒在領(lǐng)英的任期提供了一個互惠聯(lián)盟的教科書式案例，即使在工作關(guān)系結(jié)束后，這種聯(lián)盟依然持續(xù)。

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